درس بلوتون (Peloton) في 13 شهرًا: الموجة ترفعك ولا تحملك

بلغ سهم بلوتون 171.09 دولار في 14 يناير 2021، وقاربت قيمة الشركة 49 مليار دولار. بعد 13 شهرًا، في 8 فبراير 2022، خرج المؤسس من مقعد الرئيس التنفيذي، وفقد 2,800 موظف وظائفهم، وأُلغي مصنع بـ400 مليون دولار لم يفتح أبوابه أصلًا. المنتج لم يتغير بينهما. الذي تغيّر هو السبب الذي كان الناس يشترون من أجله.

الجملة الشائعة بعد ذلك أن إعلان أعياد سيئًا ومشهدًا في مسلسل قتلا بلوتون. الاثنان وقعا فعلًا. إعلان ديسمبر 2019 كلّف نحو 9% في يوم واحد. مشهد ديسمبر 2021 في And Just Like That كلّف 11.35% في يوم واحد. ولا واحد منهما سبب كافٍ لخسارة عشرات المليارات من قيمة شركة.

هذا درس لكل من قفز طلبه لسبب لم يصنعه هو. رأينا هذه القراءة تُدفع غاليًا في أكثر من 40 قسم تسويق. القفزة في العادة ليست المشكلة. الخطة المبنية عليها هي المشكلة.

بلوتون كانت فكرة جيدة نُفّذت جيدًا. دراجة ثابتة فاخرة فيها شاشة، وحصص مباشرة ومسجلة، ومدربون لهم جمهور حقيقي، واشتراك شهري خلف ذلك كله. جهاز ومحتوى ومجتمع في منتج واحد، يُباع لمن يريد ناديًا لا يتطلب الخروج من البيت. أُدرجت الشركة في 26 سبتمبر 2019 عند 29 دولار للسهم، بقيمة نحو 7 مليارات دولار، وبإيراد نحو 915 مليون دولار في آخر سنة مالية قبل الجائحة.

الاشتراك كان المحرك. المشتركون بقوا، وصار المدربون أسماءً يرتب الناس أسبوعهم حولها، ولوحة الترتيب حوّلت تمرينًا منفردًا إلى غرفة. هذه قاعدة حقيقية: أناس كانوا سيواصلون سواء أُغلق العالم أم لا.

احتفظ بهذه الجملة. القاعدة الحقيقية كانت موجودة. السؤال الذي طرحته السنتان التاليتان، ولم يجب عنه أحد في الشركة كتابةً، هو كم كان حجمها بالضبط.

في مارس 2020 أُغلقت النوادي. بلغ إيراد السنة المالية المنتهية في 30 يونيو 2020 نحو 1.83 مليار دولار، أي ضعف السنة التي قبلها تقريبًا. وفي السنة المالية التالية بلغ 4.02 مليار. ووصلت اشتراكات اللياقة المتصلة إلى 2.33 مليون بحلول 30 يونيو 2021. الطلب جاء أسرع مما تقدر الشركة على الشحن، وصار تأخر التوصيل أعلى شكوى عامة على العلامة.

فأجابت الشركة على الشكوى بالخرسانة. في 21 ديسمبر 2020 وقّعت على شراء Precor بـ420 مليون دولار، فأضافت أكثر من 625,000 قدم مربعة من التصنيع الأمريكي. وفي 24 مايو 2021 أعلنت Peloton Output Park في تروي تاونشيب بأوهايو: نحو 400 مليون دولار، وقرابة مليون قدم مربعة، ونحو 2,000 وظيفة. المخزون وفرق التوصيل والتوقعات تحركت كلها في الاتجاه نفسه وفي الوقت نفسه.

كل قرار من هذه القرارات يمكن الدفاع عنه إذا كان خط 2020 هو الأرضية الجديدة. وهذه هي القضية كلها. لم يقرر أحد في ذلك المبنى أن يقامر. قرروا أن الموجة هي المد.

فتحت النوادي، ولم يعد جزء كبير من الطلب في السنة التالية، لأنه كان قد صُرف أصلًا. من اشترى دراجة في 2020 كان في كثير من الحالات يشتري الدراجة التي كان سيشتريها في 2022. هذا طلب مسحوب من المستقبل، وليس طلبًا جديدًا، وهو يترك حفرة في المكان نفسه الذي وضعت فيه التوقعات نموًا.

في 20 يناير 2022 نشرت CNBC مذكرة داخلية تخطط لإيقاف مؤقت لإنتاج الدراجات وأجهزة المشي. هبط السهم 24% في ذلك اليوم إلى 23.25 دولار، أي تحت سعر الإدراج نفسه. وصف جون فولي التقرير بأنه غير صحيح، ثم قال إن الشركة ستعيد ضبط مستويات الإنتاج وتراجع حجم القوة العاملة.

في 8 فبراير 2022 تأكد حجم التصحيح كاملًا: فولي ينتقل إلى رئاسة مجلس الإدارة التنفيذية، وباري مكارثي يأتي من سبوتيفاي، و2,800 وظيفة تُلغى، وPeloton Output Park يُلغى بتكلفة إعادة هيكلة تقارب 60 مليون دولار على رأس مال كان قد التُزم به.

أُغلقت السنة المالية المنتهية في 30 يونيو 2022 بخسارة صافية نحو 2.8 مليار دولار، بينما ارتفعت اشتراكات اللياقة المتصلة إلى 2.97 مليون. اقرأ هذين الرقمين مرتين. مشتركون أكثر، وخسارة 2.8 مليار دولار. الخسارة لم تكن في العملاء. كانت في المخزون وفي أصول بُنيت لذروة كانت قد مضت.

وتلقت العلامة ضررًا منفصلًا في النافذة نفسها. في 5 مايو 2021 سحبت بلوتون نحو 125,000 جهاز Tread+ بعد وفاة طفل وأكثر من 70 حادثة مسجلة، بعد أسابيع من مقاومتها العلنية لسحب طلبته جهة سلامة المنتجات. وفي 2023 وافقت على غرامة مدنية قدرها 19.065 مليون دولار لتأخرها في الإبلاغ عن العيب. هذه ليست نكتة على الإنترنت. هذه حقيقة في ملف العلامة.

حركة السهم في يوم واحد رد فعل سوق، وليست تكلفة. والقيمة السوقية سعر وليست فاتورة: الرقم المدقق في هذا الجدول هو خسارة السنة المالية 2022. وعدّ الـ13 شهرًا يبدأ من ذروة 14 يناير 2021 وينتهي عند إعادة هيكلة 8 فبراير 2022.

«إعلان أعياد سيئ ومشهد نوبة قلبية في مسلسل قتلا بلوتون.» ستسمع هذه الجملة في العروض، وهي النسخة نصف الصحيحة التي تجعل الحالة بلا فائدة. الإعلان وقع. والمشهد وقع. والانهيار وقع. اجمعها في قصة واحدة وستكرر الإخفاق في المرة القادمة حين يكون الإبداع أفضل والتوقعات كما هي.

انظر إلى ما تقيسه الأرقام فعلًا. إعلان أعياد 2019 كلّف نحو 9%، أي ما يقارب 942 مليون دولار من القيمة السوقية، في يوم واحد. ثم ارتفع السهم أكثر من 400% خلال السنة التالية، وسجلت الشركة أكبر سنتين في تاريخها. الإعلان الذي يدمّر علامة دائمًا لا يتبعه طلب قياسي. وهذه الحجة كُتبت بعد ذلك في الصحافة، منها الغلوب آند ميل: الأثر الذي يتذكره الجميع ليس الأثر الذي تظهره الأرقام.

مشهد ديسمبر 2021 كلّف 11.35% في يوم، وردّت بلوتون بإعلان مع ريان رينولدز خلال أيام. وبعد شهر واحد، كلّفت مذكرة إنتاج مسرّبة 24% في يوم. واحد من هذين نكتة. والثاني ميزانية عمومية. والنكتة هي التي يقتبسها الناس.

يسمونها مشكلة تسويق. انظر أقرب تجدها مشكلة قراءة طلب ترتدي إعلانًا. كان لدى بلوتون سبب حقيقي للتوسع: لم تكن تقدر على تسليم الدراجات في وقتها، والعملاء كانوا غاضبين من ذلك. السبب قد يكون حقيقيًا والقراءة خاطئة في الوقت نفسه. القفزة التي يصنعها ظرف تنتهي بانتهاء الظرف. والمصنع لا ينتهي.

السبب الثاني هو ما تسميه الحلقة العلامة السريعة. حجم بلوتون جاء في نحو 18 شهرًا، والحجم ليس عمقًا. في أغلب البيوت التي دخلتها، كان معنى المنتج «الشيء الذي اشتريته لما سكّر النادي». معنى بهذه الرقة لا يمتص سحب منتج، ولا نكتة في مسلسل، ولا ربعًا سيئًا. كوكاكولا نجت من سحب منتجها من الرف لأن المعنى تحته كان عمره عقود.

كويبي صرفت 1.75 مليار دولار على منتج بلا معنى في حياة الناس. ونيو كوك كادت تكسر منتجًا معناه أكبر من طعمه. وبد لايت صرفت وعد «بيرة للجميع» على طرف. وجاب تعاملت مع صندوق عمره 20 سنة كأنه ملف يُستبدل في ليلة. وبيبسي استأجرت رصيدًا لم تبنه. وبلوتون هي الوجه التالي للعملة نفسها: شركة ظنّت الظرف سوقًا، ولم تبنِ معنى يكفي لامتصاص التصحيح. الإعلان هو ما أشار إليه الناس. والخطوة الغائبة أن أحدًا لم يفصل بين نوعي الطلب.

الدرس الجالس داخل مصنع ملغى أقدم من الجائحة. قبل أن تحوّل سنة جيدة إلى تكلفة ثابتة، افصل الطلب الذي أمامك إلى كومتين. الطلب الأساسي هو ما كان الناس سيشترونه على أي حال. والطلب المستعار هو ما صنعه ظرف مؤقت، أو سحبه من سنة قادمة. واحدة فقط من الكومتين ستدفع الإيجار بعد ثلاث سنوات.

قسم التسويق الذي نبنيه يملك ثلاث إجابات قبل أن يوقّع أحد: كم يبقى من هذا الربع إذا اختفى الظرف غدًا، بكلام المشتري وليس بكلام الفريق؛ وأي التكاليف الجديدة يمكن التراجع عنها في 90 يومًا، وأيها يحتاج ثلاث سنوات لفكه؛ ولماذا يوجد المنتج بعد أن يزول الظرف. إذا لم تُكتب هذه الإجابات الثلاث، فالتوقعات مزاج ملفوف بجدول.

لهذا الخلاصة المنقولة ليست «تجاهل الازدهار» ولا «لا تتوسع أبدًا». الشركات مطالبة بخدمة الطلب حين يأتي. التي تنجو من التصحيح خدمت الذروة بتكاليف تقدر على إنزالها. والتي تخمّن، ثم تسرّح 2,800 شخص، تدفع مرتين: مرة في المستحقات، ومرة في ثقة كل من بقي في المبنى.

لا شيء في هذا يعني أن الازدهار كان يجب رفضه. مشكلة بلوتون كانت حقيقية، وسمّاها عملاؤها أنفسهم: دراجات تصل متأخرة. الحاجة قد تكون حقيقية. التسلسل كان مقلوبًا. والترتيب الصحيح ثلاث خطوات.

افصل الطلب أولًا. صنّف المشترين حسب «لماذا»، وليس حسب «متى». اسأل العملاء الجدد ماذا كانوا سيفعلون لو لم يوجد الظرف، وعُدّ من يقول إنه كان قادمًا على أي حال. وإذا كانت الإجابة داخل الشركة «السوق أخيرًا اكتشفنا»، فأنت لا تملك إجابة بعد. تملك مزاجًا.

اخدم الذروة بطاقة قابلة للعكس. عمل إضافي، ومصانع تعاقدية، ومساحات مستأجرة، وفرق مؤقتة، وعقد لوجستي مع طرف ثالث: كل هذا أغلى في الوحدة وأرخص بكثير في الخطأ. وحوّلها إلى طاقة مملوكة فقط بعد أن يصمد الطلب ربعين كاملين بعد نهاية الظرف. بلوتون التزمت بمصنع أمريكي قبل تسعة أشهر من نهاية ظرفها.

اصرف الفائض على العمق، وليس على الاتساع. المكسب المفاجئ ميزانية لمرة واحدة لأكثر شيء لا يشتريه المكسب المفاجئ: سبب لبقاء المنتج بعد زوال الظرف. هذا عمل علامة، وهو أرخص ما يكون حين تكون السيولة سهلة ويفضّل كل من في الغرفة إضافة خط منتجات.

والفخ يتكرر على المستوى المحلي كل أسبوع: مطعم في الرياض يوقّع إيجار خمس سنوات لفرع ثانٍ بعد موسم واحد منتشر؛ ومتجر يوظّف 20 شخصًا بعقود دائمة على قفزة رمضان؛ وعيادة تشتري أجهزة بمقاس عقد تأمين واحد لم يُجدَّد بعد. الميزانيات أصغر. والمد هو نفسه.

القفزة ليست توقعًا. الطلب الذي يصنعه ظرف ينتهي بانتهائه، والسؤال الوحيد الذي يستحق الطرح في ربع ممتاز هو: كم منه مستعار؟

التكاليف الثابتة رهان على المستقبل، وليست مكافأة على الماضي. المصنع والإيجار والتوظيف الدائم التزامات لثلاث سنوات، وسنة استثنائية واحدة ليست دليل ثلاث سنوات.

النمو الذي يصل في 18 شهرًا حجم، وليس عمقًا. العلامة التي اشتراها الناس لسبب خارج المنتج لا تملك خزانًا حين يزول ذلك السبب.

القصة الشائعة ستسمّي الإعلان دائمًا. هبوط بلوتون بسبب الإعلانات كان 9% و11% في يوم، في سنوات فيها طلب قياسي. وخسارة 2.8 مليار دولار كانت مخزونًا وأصولًا، وليست انطباعًا.

التسلسل يتفوق على التفاؤل. افصل الطلب، واخدم الذروة بطاقة تقدر على إنزالها، ثم قرر ما الذي يستحق التملك.

هذا المقال جزء من سلسلة دراسات الحالة التسويقية من بناء قسم التسويق. الحلقة السادسة تغلق مرحلة الإخفاقات. والحلقة السابعة تفتح النصف الآخر، ماذا تفعل، مع شركة قصّت مئات الملايين من ميزانية تسويقها ونمت. تلك قصة إير بي إن بي.

عن بناء قسم التسويق

لا تملك أغلب الشركات مشكلة في التسويق، بل تملك قسم تسويق لم يُبنَ أساساً. بناء قسم التسويق هي استشارية متخصصة في تركيب أقسام تسويق منظمة وقابلة للقياس داخل الشركات المتوسطة في دول مجلس التعاون. نحن لا نُدير حملاتك، ولا نسلّمك عرضاً استراتيجياً ثم نغادر. نبني نظام التشغيل: الهيكل والقياس والملكية التي تحوّل التسويق إلى وظيفة يمكن للقيادة الاعتماد عليها. المنهج هو إطار BUILD، منشور ومُطبّق: كتاب، وبرنامج تعليمي، ومجتمع من المؤسسين والمسوّقين في الخليج يطبّقونه، وأدوات تشخيص تستبدل الافتراضات بالقياس. يُقدَّم بالعربية والإنجليزية، يقوده المؤسس.

رضا العايش

مُسوّق بانضباط مهندس برمجيات وعقلية عالم. عبر 40+ قسم تسويق في دول مجلس التعاون، بنى إطار BUILD ليحل المشكلة التي لازمته: مسوّقون أكفاء محاصرون داخل شركات لم تبنِ لهم قسماً.