درس دولار شيف كلوب (Dollar Shave Club) في 4500 دولار: الفيديو يشتري الطلب الأول ولا يشتري الثاني

في 6 مارس 2012، السادسة صباحًا بتوقيت المحيط الهادئ، نشر ممثل ارتجال عمره 33 سنة اسمه مايكل دوبين فيديو مدته 90 ثانية على يوتيوب، يمشي فيه داخل مستودع ويسخر من صناعة شفرات الحلاقة. صُوّر في يوم واحد. وكلّف 4500 دولار. كتبه بنفسه وأخرجه صديق له.

خلال 48 ساعة كان لدى الشركة 12 ألف طلبية. وسقط الموقع. ونفد المخزون من المستودع في أول ست ساعات. وبعد أربع سنوات اشترت يونيليفر شركة Dollar Shave Club بمليار دولار نقدًا، وكان الفيديو قد تجاوز 27 مليون مشاهدة في طريقه إلى ذلك.

هي أفضل قصة يملكها التسويق. قصيرة، ومضحكة، وفي مقدمتها رقم يستطيع أي أحد أن يقارنه بميزانية إنتاجه، وتنتهي بمليار دولار. وهي موجودة في كل عرض صنعته وكالة تدافع عن فكرة إبداعية أجرأ، وغالبًا هي الدليل الوحيد المقدَّم.

والدرس الملحق بها أن فيديو واحدًا ذكيًا مع نموذج اشتراك يستطيع إسقاط شركة مسيطرة. اقرأ الجملة ببطء، لأن التشريح جالس أصلًا في شطرها الثاني. الجملة تسمّي شيئين. وواحد منهما فقط هو الذي يُنسخ دائمًا.

لم يُنشر الفيديو وحده. نُشر بوصفه واحدًا من ثلاثة أشياء أعلنتها Dollar Shave Club في 6 مارس 2012، وكانت الشركة قد رتّبت وصول الثلاثة معًا.

الثاني جولة تمويل. أغلقت Dollar Shave Club أكثر من مليون دولار تمويلًا أوليًا بقيادة Kleiner Perkins وForerunner Ventures، ومعهما Andreessen Horowitz وShasta Ventures وFelicis وغيرهم، وأخّرت الإعلان عمدًا ليخرج في صباح نشر الفيديو نفسه. والثالث موقع أُعيد بناؤه لاستقبال الطلبات. وغطّت TechCrunch الثلاثة في مادة واحدة ذلك اليوم.

إذًا الأثر التأسيسي للتسويق منخفض الميزانية انطلق ورأس المال الجريء في الحساب، والمتجر معاد البناء، والتغطية الصحفية التقنية مرتبة سلفًا. ولا شيء من هذا يجعل الفيديو أقل جودة. لكنه يجعل الـ 4500 دولار تكلفة إنتاج لا ميزانية تسويق، وهذا ادعاء مختلف عن الذي يُستخدم الرقم لقوله.

والمشاهدات تحتاج التصحيح نفسه. للفيديو أكثر من 27 مليون مشاهدة، وقد أخذ 4.75 مليون منها في أول ثلاثة شهور. فالـ 27 مليون مجموع تراكم عبر أكثر من عقد، وأغلبه من أناس وصلوا من دراسات الحالة التي تستشهد به. ويُقتبس روتينيًا بوصفه نتيجة إطلاق. وهو إلى النصب التذكاري أقرب منه إلى مؤشر حملة.

والذي تلا الإطلاق لم يكن اقتصادًا في الإنفاق. جمعت Dollar Shave Club نحو 163.5 مليون دولار من رأس المال الجريء قبل أن تُباع. وجولة Series D في يونيو 2015 وحدها جلبت 75 مليونًا بتقييم قبل الجولة يتجاوز نصف مليار، ليصل إجمالي التمويل إلى 148 مليونًا عند تلك النقطة. ولم تكن الشركة رابحة حين اشترتها يونيليفر.

انزع الكوميديا وستجد أن Dollar Shave Club اتخذت قرارًا بنيويًا واحدًا، ولا علاقة له بالتصوير.

قبل 2012 كان شراء شفرات الحلاقة في أمريكا يعني الوقوف في ممر سوبرماركت أمام خزانة بلاستيكية مقفلة، والبحث عن موظف معه مفتاح، ودفع أربعة أو خمسة دولارات للشفرة الواحدة مقابل منتج لا تستمتع بشرائه. وكانت الفئة قد بنت هامشها على ذلك بالضبط: مقبض رخيص، وبدائل غالية، وعملية شراء مزعجة بما يكفي ليمطّ أكثر الرجال عمر الشفرة إلى ما بعد توقفها عن العمل.

لم تصنع Dollar Shave Club شفرة أفضل. بل غيّرت وحدة الشراء. دولار في الشهر، يُقرَّر مرة واحدة، ويصل بلا طلب. فتختفي الخزانة المقفلة، والموظف صاحب المفتاح، والقرار نفسه. أنت لم تعد تشتري شفرات. بل اشتريت شفرات، مرة واحدة، والسؤال لا يعود.

وهذا هو العمل كله. الاشتراك يحوّل عملية شراء متقطعة عالية الاحتكاك يسهل تأجيلها إلى وضع افتراضي يجب إلغاؤه بفعل نشط. ويحوّل مشكلة جذب إلى مشكلة احتفاظ، وهي مشكلة أفضل بكثير، وينتج إيرادًا يمكن التنبؤ به، وهو الذي يجعل الشركة قابلة للتمويل.

الفيديو هو الباب. والاشتراك هو المبنى. وكل دراسة حالة تصوّر الباب.

والآن الاسم، لأن هذه السلسلة تعلّمت أن تقرأه قبل الرقم الذي أمامه.

الرقم في الرواية الأصلية، التي يقولها دوبين نفسه، هو 12 ألف طلبية في أول 48 ساعة. والخطة التي كُلّفت منها هذه الحلقة تقول 12 ألف مشترك، وكذلك تقول أكثر الروايات. وهما ليسا الشيء نفسه، والفجوة بينهما هي نموذج العمل بأكمله.

الطلبية بطاقة أُدخلت مرة. أما المشترك فهو من لا تزال بطاقته تُخصم في الشهر الرابع. وفي شركة اشتراكات، الرقم الثاني هو الوحيد الذي يهم، وهو الذي لم ينشره أحد لتلك الـ 12 ألفًا. لا دوبين، ولا المستثمرون، ولا يونيليفر في أي إفصاح بعد أن ملكت الشركة.

وفي الإطلاق تفصيل يجعل هذا أحدّ لا أهون. نفد المخزون خلال ست ساعات، وكان الموقع ساقطًا تحت الضغط. أي أن الـ 12 ألف طلبية أُخذت مقابل مخزون غير موجود، عبر موقع يتهاوى، لمنتج لم يمسكه أحد ممن طلبوه. ومهما يكن هذا الرقم، فهو قياس نية التُقطت في لحظة انبهار، ونية تُلتقط بهذه الطريقة هي أسوأ أنواع النية من حيث الاحتفاظ.

والعدّاد الشهير الآخر فيه الهشاشة نفسها. 3.2 مليون مشترك وقت الاستحواذ رقم أعضاء معلن من الشركة. لم يُدقَّق، ولم يُقسَّم إلى نشط ومنقطع، وعدّاد الأعضاء في شركة سعر الدخول فيها دولار واحد وفيها حدود شحن مجاني هو أسهل رقم كبير يمكن إنتاجه في البيع المباشر للمستهلك.

أرقام الإطلاق وعدد المشتركين وخط الإيراد كلها معلنة من الشركة، قالها المؤسس في مقابلات وقالتها الشركة للصحافة، ولا يظهر أي منها في قوائم مدققة: كانت Dollar Shave Club خاصة طوال الوقت، ولم تفصل يونيليفر يومًا نتائجها بوصفها قطاعًا. وأرقام الحصص من Euromonitor تقدير بحثي تجاري لا إفصاح من جيليت. وسعر المليار دولار كان مذكورًا في التقارير لا مؤكدًا رسميًا وقتها، وشروط بيع 2023 غير معلنة، فالسعر الثاني ليس رقمًا صغيرًا، بل ليس رقمًا أصلًا. وعدة صفحات أصلية، منها unilever.com وtechcrunch.com وinc.com وforbes.com وdigitalcommerce360.com، محجوبة عبر وكيل الخروج، فتم التحقق من كل ما سبق عبر نتائج البحث وعبر المنصات التي تقتبس المستندات الأصلية لا بفتحها مباشرة.

خمسة أشياء أهشّ مما تقوله الرواية.

أولًا، السعر. دفعت يونيليفر مليار دولار نقدًا في يوليو 2016، أي نحو خمسة أضعاف الإيراد المتوقع للشركة تلك السنة، لشركة إيرادها 152 مليون دولار في 2015 وتخسر. وهذا رقم حقيقي ودُفع فعلًا. وهو أيضًا سعر حدده مشترٍ واحد في يوم واحد، وهي القاعدة التي وصلت إليها هذه السلسلة قبل حلقتين، وتنطبق على الخروج انطباقها على التقييم تمامًا.

ثانيًا، وهذا هو الجزء الذي لا تحمله أي دراسة حالة، هناك سعر ثانٍ وهو غير معلن. بحلول نتائج 2022 السنوية كانت يونيليفر تصف Dollar Shave Club بكلماتها هي بأنها شركة، وإن كانت رابحة هامشيًا، فقد واصلت التراجع في سوق شديدة التنافس. وفي أكتوبر 2023 باعت 65% من الشركة إلى Nexus Capital Management واحتفظت بـ 35%، ولم تُفصح عن الشروط المالية. سبع سنوات، ومليار دولار داخلًا، ومبلغ غير معلن خارجًا، وحصة أقلية محتفظ بها. ولا أحد يُخفي رقمًا هو مسرور به.

ثالثًا، لم يُسقطوا جيليت. كانت حصة جيليت من سوق شفرات الرجال الأمريكية فوق 70% في 2010، و59% في 2015، و54% في 2016 بحسب Euromonitor. و54% تراجع، وهي أيضًا لا تزال أغلبية. وكانت Dollar Shave Club لحظة دفع يونيليفر مليار دولار فيها تملك ما يقارب 6% من سوق الحلاقة. وردّت جيليت بخفض الأسعار حتى 20% وبقيت أكبر علامة شفرات في العالم. الفعل في دراسات الحالة هو أسقطت. أما ما تصفه الأرقام فهو حصة اقتُطعت وسعر أُجبر على النزول، وهذا إنجاز حقيقي وأصغر.

رابعًا، والتواريخ لا تدعم القصة أيضًا. كانت جيليت قد خسرت حصتها ست سنوات متتالية حتى 2017، ما يضع بداية التراجع في 2011، قبل وجود الفيديو. أي أن Dollar Shave Club سرّعت شيئًا كان يتحرك أصلًا، في فئة جعل فيها نموذج تسعير عمره مئة سنة الشركةَ المسيطرة قابلة للاختراق أمام أي أحد مستعد أن يطلب أقل. وهذه هي الحلقة الثالثة على التوالي التي يصل فيها الشيء الشهير بعد الاتجاه الذي يُنسب إليه بدؤه.

خامسًا، الشيء الذي انكسر في النهاية هو الشيء الذي لم يمسّه الفيديو قط. بحلول 2022 كان النمط داخل الشركة هو ارتفاع تكلفة الجذب، وثبات نمو المشتركين الجدد مقابل إنفاق إعلاني أعلى، وهبوط الاحتفاظ بالمشتركين الجدد. وهذا فشل الاشتراك لا فشل الإبداع. ولا يمكن إصلاحه بفيديو أطرف، وقد كان لدى Dollar Shave Club أطرف فيديو في الصناعة طوال المدة التي كان ذلك يحدث فيها.

ولا شيء من هذا يجعل الفيديو سيئًا. كان ممتازًا ونجح. لكنه أدّى الوظيفة التي يستطيع فيديو أداءها، وهي أن يجعل 12 ألف شخص يضعون طلبًا أول في 48 ساعة، ولم يكن قادرًا يومًا على الوظيفة التي تنسبها إليه دراسات الحالة، وهي الاحتفاظ بهم.

أنظف طريقة لاختبار ما إذا كان الفيديو هو الذي بنى الشركة هي أن تجد شركة فعلت الشيء نفسه بلا فيديو. وفي هذه الفئة ليس الأمر صعبًا، لأنها المنافس المباشر ولا تزال تعمل.

أُطلقت Harry's في 2013، بعد Dollar Shave Club بسنة، في الفئة نفسها وبالحجة نفسها عن الشفرات المبالغ في سعرها نفسها. وليس لها فيديو منتشر يستطيع أحد تسميته. أما الذي فعلته بدل ذلك، في 2014، فهو شراء مصنع شفرات في ألمانيا، وهو أقل قرار تخصيص رأسمالي قابل للمشاركة في السلع الاستهلاكية، وهو الذي أعطاها سيطرة على إمداد شفراتها بينما كان منافسها يشتري شفراته من طرف ثالث.

وفي مايو 2019 وافقت Edgewell، مالكة Schick، على شراء Harry's بـ 1.37 مليار دولار. أي أكثر مما دفعته يونيليفر مقابل Dollar Shave Club، للشركة التي بلا الفيديو الشهير، بعد ثلاث سنوات. وفي فبراير 2020 تحركت لجنة التجارة الفيدرالية لمنع الصفقة على أساس أن Harry's منافس معطِّل حاسم دفع الأسعار إلى الأسفل، فانسحبت Edgewell. وفي مارس 2021 جمعت Harry's 155 مليون دولار بتقييم 1.7 مليار، وهي مستقلة إلى اليوم.

إذًا الشركة صاحبة أشهر فيديو تسويقي صُنع بيعت بمليار دولار ثم بيعت مرة أخرى بمبلغ غير معلن. والشركة التي لا يتذكر أحد لها فيديو قُيّمت أعلى، ورفضت بيعًا لم تختر هي رفضه، وما زالت تملك نفسها. لو كان الدرس أن فيديو واحدًا ذكيًا يُسقط المسيطرين، لما تغلّبت المجموعة الضابطة على التجربة.

والذي كان يملكه كلاهما فعلًا هو الاشتراك، والسعر، وطريق توزيع يلتف حول تاجر التجزئة. وكان لدى Harry's شيء إضافي واحد، هو المصنع، وهو سبب قدرتها على مواصلة خفض السعر حين صار الصراع صراع أسعار.

والنسخة الصادقة من الدرس أضيق من الشريحة وأنفع. وضوح الرسالة يتغلب على ميزانية الإنتاج، وهذا صحيح، وهو الجزء الرخيص. الفيديو يستطيع أن يشتري لك الطلب الأول بتكلفة لا تستطيع الشركة المسيطرة مجاراتها. ولا شيء في الفيديو يحدد إن كان هناك طلب ثانٍ، والطلب الثاني هو الشركة.

وقياس الغرور لهذه الفئة كلها هو الطلبات الأولى. أما قياسات الوضوح فهي التي لا يصوّرها أحد: كم نسبة الطلبات الأولى التي لا تزال تُخصم في الشهر الرابع، وكم تكلفة الجذب مقابل هامش سنة كاملة من العميل، وهل يتحرك أي منهما في الاتجاه الصحيح.

ابدأ من الطرف الخطأ عمدًا، لأن الفيديو آخر ما يُبنى وهو أول ما يبنيه الجميع.

السؤال الذي يجب حسمه قبل أن تُكتب كلمة هو هل يُعاد شراء المنتج على دورة يمكن التنبؤ بها دون أن يُطلب. الشفرات شبه مثالية لهذا: تبلى على جدول، والبديل مطابق، ولا أحد يستمتع بشرائها، والقرار يستحق تفاديه. والقهوة والعدسات اللاصقة والفيتامينات والحفاضات وطعام الحيوانات وحبر الطابعة لها الشكل نفسه. وأكثر الأشياء ليست كذلك. وإن كان العميل لا يحتاجه مرة أخرى على دورة تستطيع التنبؤ بها، فالاشتراك خطة خصم بتكلفة تشغيلية إضافية، ولا قدر من الإبداع يصلح ذلك.

ثم سعّر الطلب الثاني لا الأول. الرقم الذي يقرر إن كان هذا ينجح هو كم يكلّف جذب عميل مقابل الهامش الذي ينتجه عبر سنة، ويجب أن يُحسب قبل الحملة لا أن يُكتشف بعدها. وتراجع Dollar Shave Club نفسه يظهر في هذه الحسبة بالضبط، قبل سنوات من انتباه أي أحد خارج الشركة: تكلفة جذب ترتفع، واحتفاظ يهبط، وإنفاق يزيد للحفاظ على الخط. وفيديو الإطلاق يجعل الرقم الأول يبدو رائعًا لأسبوع واحد، وهو بالضبط الأسبوع الذي يُتخذ فيه قرار الإنفاق.

وابنِ الأجزاء المملة قبل المضحكة. تنفيذ لا يخطئ، وبطاقة محفوظة تتجدد بلا فشل، ومسار إلغاء لا يحبس أحدًا، ومخزون موجود. نجت Dollar Shave Club من نفاد مخزونها في ست ساعات لأنها كانت في مارس 2012، ولأنها كانت طرافة جديدة، ولأن الصحافة كانت هي القصة. ولا أحد ينجو بذلك مرتين.

وفي السعودية هذه أكثر لعبة مستنسخة في المنطقة، والنسخ يكون دائمًا تقريبًا للفيديو. فيلم الإطلاق هو الجزء الذي يُطلب، وهو فعلًا أرخص وأجود صناعة هنا مما كان في 2012، لأن مواهب الإنتاج وفيرة والمنصات تكافئه. أما القيد فتحته. المدفوعات المتكررة هي البوابة الفعلية: البطاقات تفشل عند التجديد، وشركة الاشتراكات هنا تعيش أو تموت على نسبة الخصوم الشهرية التي تمر دون تدخل بشري، وهو سؤال عمليات ومدفوعات لا يضعه أحد في عرض. وجودة العناوين وموثوقية الميل الأخير هي البوابة الثانية، والثالثة هل للفئة دورة إعادة شراء أصلًا أم أنها عملية شراء لمرة واحدة ترتدي شارة اشتراك. احسم الثلاث قبل أن يحجز أحد استوديو. الفيلم أربعة أسابيع عمل. أما نسبة التجديد فهي الشركة.

الرقم الشهير يعدّ طلبات لا مشتركين. 12 ألف طلبية في أول 48 ساعة عدّاد بطاقات أُدخلت مرة، أُخذت مقابل مخزون نفد في ست ساعات، عبر موقع كان ساقطًا. ولم ينشر أحد كم منها كان لا يزال يُخصم في الشهر الرابع.

الفيديو لم ينطلق وحده. نُشر في الصباح نفسه الذي أُعلنت فيه جولة تمويل أولي بقيادة Kleiner Perkins وForerunner أخّرتها الشركة عمدًا لتتزامن معه، إضافة إلى موقع أُعيد بناؤه ومادة في TechCrunch غطّت الثلاثة.

الـ 4500 دولار كانت تكلفة إنتاج أصل واحد. وتبعها نحو 163.5 مليون دولار من رأس المال الجريء، ولم تكن الشركة رابحة على 152 مليون دولار من الإيراد حين بيعت.

المليار دولار سعر حُدد في يوم واحد في 2016. ونتائج يونيليفر نفسها في 2022 وصفت الشركة بأنها رابحة هامشيًا ولا تزال تتراجع، وفي أكتوبر 2023 باعت 65% منها إلى Nexus Capital بمبلغ غير معلن واحتفظت بـ 35%.

جيليت لم تسقط. حصتها الأمريكية نزلت من فوق 70% في 2010 إلى 54% في 2016، وهي أغلبية، وبدأ التراجع في 2011، أي قبل الفيديو بسنة.

Harry's هي المجموعة الضابطة. أُطلقت بعده بسنة بلا فيديو يتذكره أحد، واشترت مصنعها بدل ذلك، واتُّفق على بيعها بـ 1.37 مليار دولار في 2019، وجمعت بتقييم 1.7 مليار في 2021، ولا تزال مستقلة.

هذا المقال جزء من سلسلة دراسات الحالة التسويقية من بناء قسم التسويق. الحلقة الثالثة عشرة عن الفرق بين الشيء الذي يجلب لك الطلب الأول والشيء الذي يجلب لك الشركة. والحلقة الرابعة عشرة عن علامة توقفت عن استخدام عارضات الأزياء وحافظت على وجهة النظر نفسها عشرين سنة. تلك هي Dove.

عن BMD

لا تملك أغلب الشركات مشكلة في التسويق، بل تملك قسم تسويق لم يُبنَ أساساً. بناء قسم التسويق هي استشارية متخصصة في تركيب أقسام تسويق منظمة وقابلة للقياس داخل الشركات المتوسطة في دول مجلس التعاون. نحن لا نُدير حملاتك، ولا نسلّمك عرضاً استراتيجياً ثم نغادر. نبني نظام التشغيل: الهيكل والقياس والملكية التي تحوّل التسويق إلى وظيفة يمكن للقيادة الاعتماد عليها. المنهج هو إطار BUILD، منشور ومُطبّق: كتاب، وبرنامج تعليمي، ومجتمع من المؤسسين والمسوّقين في الخليج يطبّقونه، وأدوات تشخيص تستبدل الافتراضات بالقياس. يُقدَّم بالعربية والإنجليزية، يقوده المؤسس.

رضا العايش

مُسوّق بانضباط مهندس برمجيات وعقلية عالم. عبر 40+ قسم تسويق في دول مجلس التعاون، بنى إطار BUILD ليحل المشكلة التي لازمته: مسوّقون أكفاء محاصرون داخل شركات لم تبنِ لهم قسماً.