درس كادبوري (Cadbury) في 90 ثانية: المشاعر تعيد المعنى وليس الإصلاح

في 31 أغسطس 2007، داخل فاصل إعلاني في الحلقة الختامية من برنامج Big Brother على قناة Channel 4، عرضت كادبوري تسعين ثانية لغوريلا جالسة أمام طقم طبول. موسيقى فيل كولينز تتصاعد في الخلفية. يتنفس الحيوان، ويحرك فكه، وينتظر المقدمة الطويلة كلها، ثم يعزف مقطع الطبول من أغنية In the Air Tonight. وتظهر الشوكولاتة في الثانيتين الأخيرتين.

لا يوجد تعليق صوتي. ولا ادعاء عن المنتج. ولا لقطة مذاق، ولا مكوّن، ولا مشهور، ولا شيء يستطيع مدير تسويق أن يدافع عنه في اجتماع بالإشارة إليه. الفيلم من وكالة Fallon في لندن، وأخرجه خوان كابرال، ونشرته كادبوري تحت اسم اخترعته لنفسها: Glass and a Half Full Productions.

والقصة التي يرويها الناس تجمّدت في جملة واحدة. كانت كادبوري تحتضر بعد أزمة السالمونيلا، فعرضت إعلانًا شجاعًا عن لا شيء، فقفزت المبيعات. كن عاطفيًا وشجاعًا، وسوف يسامحك السوق.

وينقص تلك الجملة أمران. كل ما أنهته كادبوري قبل 31 أغسطس، وكل ما فعلته أيضًا في ذلك الخريف.

في يونيو 2006 أعلنت كادبوري أن أنبوب صرف مسربًا في أحد مصانعها البريطانية سرّب بكتيريا إلى خليط الشوكولاتة المستخدم في عدة ألواح. وسُحب أكثر من مليون لوح في المملكة المتحدة وأيرلندا، بتكلفة ذُكر أنها نحو 30 مليون جنيه إسترليني. وربطت وكالة حماية الصحة لاحقًا تفشيًا للسالمونيلا أصاب نحو 37 شخصًا، أغلبهم أطفال، بذلك التلوث.

وهذا أسوأ شكل يمكن أن يأخذه انهيار الثقة عند شركة غذائية. لا توجد هنا مشكلة مذاق ولا مشكلة سعر. المشكلة سلامة، وفيها أطفال، وفي علامة معناها كله هو الطفولة.

وفي 16 يوليو 2007 أقرّت الشركة بالذنب أمام القضاء، ودفعت غرامات مجموعها نحو مليون جنيه إضافة إلى التكاليف. وكانت قد أنفقت عشرات الملايين على منع التكرار. وبعد ستة أسابيع، جلست الغوريلا أمام الطبول.

وهذا هو الرقم الذي تتجاوزه الرواية الشائعة. مع بداية 2007 كانت ديري ميلك تدخل سنتها الثالثة من التراجع. أي أن الهبوط بدأ قرب 2005، قبل أن يتسرب الأنبوب. جعلت السالمونيلا مشكلة قائمة حادة وظاهرة ومكلفة قانونيًا. ولم تصنعها. والحملة التي تجيب على سحب المنتج وحده كانت ستجيب على النصف الأصغر من المشكلة.

الغريزة بعد فشل في السلامة أن تردّ عليه. معايير جديدة، وفحوص جديدة، ورسالة عن الجودة، وسطر عن مدى جديتنا في هذا الأمر. وكل جملة من هذه تكرر الاتهام. لا تستطيع أن تخرج من انهيار الثقة بالجدال، لأن الجدال نفسه يذكّر الناس بما تطلب منهم نسيانه.

فذهب الإيجاز في الاتجاه الآخر. لا ادعاء أفضل عن الشوكولاتة. بل لا ادعاء عن الشوكولاتة إطلاقًا. أعِد الشيء الذي كانت ديري ميلك تحمله قبل كل هذا، وهو الفرح، ولا تقل غير ذلك.

ولم يكن إقناع الشركة به سهلًا. وصفه مدير التسويق في كادبوري وقتها بأنه أصعب فكرة اضطر إلى تمريرها، وكاد الإعلان ألا يُصنع. وهذا هو الجزء الذي يُروى بوصفه شجاعة، والشجاعة أقل درس نافع فيه، لأن الشجاعة ليست إجراءً يستطيع أحد نسخه صباح الاثنين.

أما ما جعل الفكرة قابلة للدفاع فليس الجرأة. هو الترتيب. أُصلح الأنبوب، وأُنفق مال الوقاية، ووقفت الشركة أمام المحكمة ودفعت الغرامة قبل ستة أسابيع من طلبها أن يشعر أحد تجاهها بالدفء مرة أخرى. كان العطل مغلقًا، ومغلقًا بتاريخ تستطيع الإشارة إليه.

عُرضت الغوريلا في الحلقة الختامية من Big Brother، وكانت في 2007 من الأماكن القليلة الباقية في بريطانيا التي يشاهد فيها عدد كبير من الناس الفاصل الإعلاني نفسه في الوقت نفسه. ثم انتشر الإعلان من هناك وحده، وكان ذلك جديدًا وقتها، ولهذا يُتذكر بوصفه حدثًا على الإنترنت لا شراءً تلفزيونيًا.

وبعد خمسة أسابيع فعلت كادبوري شيئًا أقل رومانسية بكثير. في 7 أكتوبر 2007 أعادت لوح Wispa إلى السوق، 23 مليون لوح بسعر 42 بنسًا، بعد حملة قام بها عملاؤها أنفسهم على الشبكات الاجتماعية لإحياء لوح كانت قد أوقفته.

وحين أعلنت Cadbury Schweppes نتائج 2007 في فبراير التالي، قالت إن أعمالها البريطانية نمت 5%، ونسبت ذلك إلى إعادة إطلاق Wispa وإلى حملة الغوريلا الإعلانية. الاثنين معًا، في جملة واحدة، على لسان الشركة نفسها.

وكان السوق يتحرك تحت كل هذا أيضًا. كانت الشوكولاتة تتعافى مقابل قاعدة 2006 التي دُفعت إلى الأسفل مرتين، مرة بسحب المنتج ومرة بصيف حار، والحرارة هي أكثر ما يوقف شراء الشوكولاتة. ونما سوق العلكة 16% تلك السنة على خلفية إطلاق منفصل.

إذًا السنة التي ينسبها الجميع إلى غوريلا كانت تحتوي على إعادة إطلاق لوح بحملة جماهيرية خاصة به، وفئة تتعافى فوق قاعدة ضعيفة مرتين، وشركة ذكرت سببين حين أعلنت النتيجة.

الرقم الوحيد الذي يحمل نافذة زمنية معلنة وقاعدة مقارنة معلنة هو 5.0%: مبيعات ديري ميلك بالقيمة، على أساس سنوي، في الشهر الذي عُرض فيه الإعلان، مقابل تراجع 7% في وقت أبكر من 2007. أما نسخ 7% و9% و10% فتدور بلا نافذة ولا قاعدة، ولهذا مكانها في السجل وليس في الحكم.

«صنعت كادبوري إعلانًا لا شوكولاتة فيه فأنقذت العلامة». الإعلان حقيقي، والتعافي حقيقي، والجملة مع ذلك خاطئة في ثلاثة مواضع.

أولًا، المرض سبق العرض. كانت ديري ميلك في سنتها الثالثة من التراجع حين بدأت 2007. وكان سحب المنتج حدثًا حادًا فوق علامة تفقد معناها منذ سنتين. أي أن الإعلان لم يكن يعالج تسممًا غذائيًا. كان يعالج فقدانًا بطيئًا للصلة، وسحب المنتج هو اللحظة التي جعلت ذلك الفقدان البطيء مستحيل التجاهل.

ثانيًا، لم يعمل الإعلان وحده، ولم تقل كادبوري يومًا إنه عمل وحده. عاد Wispa بعد خمسة أسابيع بـ23 مليون لوح خلفه. وكانت قاعدة المقارنة رخوة لأن 2006 فيها سحب منتج وموجة حر. وبيان نتائج الشركة نفسه ينسب الفضل إلى Wispa والغوريلا معًا. الرواية ذات السبب الواحد كتبتها صناعة الإعلان، وليس العميل.

ثالثًا، وهذه هي النقطة التي تستحق أن تحملها إلى شركتك: الارتفاع لا يوجد له حجم متفق عليه. تدور أربعة أرقام على الأقل للحملة نفسها. ارتفاع مبيعات ديري ميلك بالقيمة 5.0% على أساس سنوي في الشهر الذي عُرض فيه الإعلان، مقابل تراجع 7% في وقت أبكر من تلك السنة. وارتفاع 9% خلال أسابيع العرض الاثني عشر. ورقم 7% في تغطية مهرجان كان. ورقم 10% في روايات لاحقة في الصحافة المتخصصة. والأول وحده يأتي بنافذة زمنية معلنة وقاعدة مقارنة معلنة. أما الثلاثة الباقية فهي الحدث نفسه مقيسًا بأيدي أناس لم يتفقوا يومًا على المقياس.

وانحرف سجل الجوائز بالطريقة نفسها. تقاسمت غوريلا جائزة Film Grand Prix في كان 2008، لأن لجنة التحكيم منحت جائزتين تلك السنة، وذهبت الثانية إلى Halo 3. أما ورقة الفاعلية عن الحملة لدى IPA، وعنوانها كيف شقّت غوريلا تعزف الطبول طريق العودة إلى نمو مربح، فقد نالت جائزة فضية في 2010. وليست Grand Prix. وجاءت جائزة IPA الكبرى لكادبوري في 2022، عن حملة أخرى، مع وكالة أخرى، بعد أربع عشرة سنة. فإذا قيل لك إن غوريلا فازت بالجائزة الكبرى، فقد قيل لك رقم كبر في الطريق، وهو تحديدًا ما حدث لرقم المبيعات.

والذي يصمد من كل ذلك هو الجزء الذي لا يقتبسه أحد. سجلت YouGov ارتفاع نسبة من ينظرون إلى كادبوري نظرة إيجابية بمقدار 20% بعد الحملة. وتضع ورقة IPA عائد غوريلا وحدها عند 4.88 جنيه من الإيراد الإضافي لكل جنيه أُنفق، وعائد المنصة الأوسع على العلامة الأم عند 171% فوق ما حققته الحملات السابقة. هذه أرقام قُدمت إلى عملية تحكيم مبنية على مهاجمتها. أما أرقام المبيعات المدوّرة فلم تُقدَّم إليها، وهي التي يكررها الجميع.

وشيء أخير تخفيه الأسطورة. قراءة مارك ريتسون أن غوريلا لم يكن لها أرجل، وهو محق: لم تستطع الأعمال التالية أن تمددها. جاء إعلانا Trucks وEyebrows فلم يصلا إلى شيء، لأن غوريلا تعزف الطبول تنفيذ وليست فكرة، والتنفيذ لا توجد له حلقة ثانية. أما الذي صارت له أرجل في النهاية فهو السطر الكامن في اسم شركة الإنتاج نفسها، كوب ونصف، وهو ما فاز بالجائزة الكبرى في 2022.

يُعامَل فشلان مختلفان بوصفهما فشلًا واحدًا، وهما يحتاجان إلى جوابين متعاكسين.

فشل الطلب يعني أن الناس يعرفونك ولا يختارونك. والجدال ينفع هناك. دليل، وسعر، ومنتج أفضل، وعرض أوضح، ومقارنة. أنت في مفاوضة، وتستطيع كسبها بالأدلة.

وفشل الثقة يعني أن الناس حسموا رأيًا فيك. والجدال يزيده سوءًا، لأن كل جملة تكتبها عن الحادثة جملة تعيد الحادثة إلى الغرفة. ولهذا كثيرًا ما يجعل منشور الاعتذار وحملة ضمان الجودة الأسبوع أسوأ مما لو صمتت.

والمشاعر تنفع في الثاني، وتنفع لسبب ضيق. هي لا تغيّر ما يعتقده الناس عن الحادثة. هي تغيّر ما يخطر في البال حين يرون اسمك، وهذا شيء آخر وأبطأ، وهو الشيء الوحيد المتاح بعد أن يُغلق باب الجدال.

وثلاثة شروط لا بد أن تتحقق قبل أن ينفع. أن يكون العطل مغلقًا وله تاريخ. وألا تشير الحملة إلى الحادثة إطلاقًا، ولا بذكاء. وأن يكون المنتج عائدًا إلى الرف بشكل يريده أحد. وكانت الشروط الثلاثة متحققة لدى كادبوري في 31 أغسطس 2007. اعرض التسعين ثانية نفسها في يوليو 2006 وسحب المنتج ما زال قائمًا، وسوف تصير أشهر كارثة في هذه السلسلة بدل أن تكون أشهر انتصار فيها. الفيلم نفسه، وتاريخ مختلف.

أغلق العطل وأعطه تاريخًا. قل ما الذي حدث وما الذي تغيّر، مرة واحدة، بأقل لغة عاطفية تملكها الشركة، ثم توقف عن الإشارة إليه. أصلحت كادبوري المصنع، وأنفقت على الوقاية، ودفعت الغرامة في محكمة علنية قبل أن تطلب أي ودّ. وأي مبلغ تنفقه على المشاعر قبل ذلك التاريخ يُنفق ضدك، لأنه يُقرأ بوصفه شركة تشتري طريقها حول سؤال لم تجب عنه.

اكتب قاعدة القياس قبل أن تعمل الحملة. مقياس واحد، ونافذة واحدة، ومسؤول واحد. أي رقم، وعلى أي مدة، ومقارنة بماذا. ويوجد تعافي كادبوري اليوم في أربع نسخ لأن أحدًا لم يحسم ذلك مسبقًا، وظلت خمس عشرة سنة من العروض التقديمية تقتبس النسخة التي تناسب الشريحة. هذا هو الفرق كله بين قياس الوضوح وقياس الغرور، وهو يكلف اجتماعًا واحدًا قبل بدء العمل، ولا يمكن استرجاعه بعده.

ثم غيّر المعنى وليس الحجة، وتأكد أن الفكرة تستطيع أن تعمل مرة ثانية قبل أن تبني عليها سنة كاملة. اسأل: ما التنفيذات الثلاثة التالية؟ وإذا كان الجواب الصادق غوريلا أخرى، فأنت تملك تنفيذًا ولا تملك منصة، وسوف تعود إلى هذا الموضع بعد ثمانية عشر شهرًا. لم تُمدَّد غوريلا. أما كوب ونصف فامتدت، وفازت بعد أربع عشرة سنة.

ولا يحتاج أي من هذا ميزانية تلفزيون بريطاني. مطعم هنا بعد قرار إغلاق، وعيادة بعد انتشار مقطع شكوى، وشركة توصيل بعد تسريب بيانات. والتسلسل الافتراضي في الثلاثة واحد: منشور اعتذار، ثم صمت، ثم خصم. الاعتذار يكرر الاتهام، والصمت يُقرأ ذنبًا، والخصم يخبر الناس أن السبب الوحيد الباقي للعودة هو المال. أما الترتيب الذي ينفع فهو الذي استخدمته كادبوري: أصلحه وأرّخه، واتفق على الرقم الواحد الذي ستحكم به على التعافي، ثم أنفق على أن تُحَب مرة أخرى لسبب لا علاقة له بما حدث.

فشل الثقة وفشل الطلب يحتاجان إلى جوابين متعاكسين. جادل فشل الطلب. ولا تجادل فشل الثقة أبدًا، لأن الجدال يعيد الحادثة إلى الغرفة.

المشاعر تعيد المعنى. وهي لا تصلح العطل، ولا تملأ الرف، ولا ترمم قاعدة المقارنة. أغلقت كادبوري مشكلة المصنع ودفعت الغرامة قبل ستة أسابيع من الإعلان، وعاد Wispa بعده بخمسة أسابيع.

افحص ما الذي كان يهبط أصلًا. كانت ديري ميلك في سنتها الثالثة من التراجع قبل سحب المنتج، أي أن الإعلان الشهير كان يعالج فقدانًا بطيئًا للصلة وليس حادثة سلامة غذائية.

إذا لم تحسم المقياس قبل الحملة، فسوف يختار السوق مقياسًا عنك. نتيجة واحدة، وأربعة أرقام متداولة، وواحد منها فقط يحمل نافذة وقاعدة مقارنة.

اطلب التنفيذات الثلاثة التالية قبل أن توافق على الأول. لم توجد لغوريلا حلقة ثانية. أما كوب ونصف فوجدت، وهي التي فازت بجائزة الفاعلية الكبرى في 2022.

هذا المقال جزء من سلسلة دراسات الحالة التسويقية من بناء قسم التسويق. الحلقة التاسعة عن ما الذي تصلحه المشاعر وما لا تصلحه. والحلقة العاشرة ماء معلب باسم من موسيقى الميتال وتقييم قدره 1.4 مليار دولار. تلك هي Liquid Death.

عن BMD

لا تملك أغلب الشركات مشكلة في التسويق، بل تملك قسم تسويق لم يُبنَ أساساً. بناء قسم التسويق هي استشارية متخصصة في تركيب أقسام تسويق منظمة وقابلة للقياس داخل الشركات المتوسطة في دول مجلس التعاون. نحن لا نُدير حملاتك، ولا نسلّمك عرضاً استراتيجياً ثم نغادر. نبني نظام التشغيل: الهيكل والقياس والملكية التي تحوّل التسويق إلى وظيفة يمكن للقيادة الاعتماد عليها. المنهج هو إطار BUILD، منشور ومُطبّق: كتاب، وبرنامج تعليمي، ومجتمع من المؤسسين والمسوّقين في الخليج يطبّقونه، وأدوات تشخيص تستبدل الافتراضات بالقياس. يُقدَّم بالعربية والإنجليزية، يقوده المؤسس.

رضا العايش

مُسوّق بانضباط مهندس برمجيات وعقلية عالم. عبر 40+ قسم تسويق في دول مجلس التعاون، بنى إطار BUILD ليحل المشكلة التي لازمته: مسوّقون أكفاء محاصرون داخل شركات لم تبنِ لهم قسماً.